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空中使命
最好或者最差的標簽都不重要，問題本質在於你能否把飛機賣出去。2013年對空中客車公司來說是一個相當不錯的年份：全球航空業呈現出復蘇增長的態勢；中國民航全年旅客運輸量將近3.5億人次，同比增長超過10%—這個市場正在越來越廣地影響全球產業格局。就公司本身而言，2013年空客向客戶交付瞭第8000架飛機，無論是飛機銷售還是交付都打破瞭記錄。在中國，空客飛機交付量達到瞭一百三十多架，也是最多的一年。這在二十年前我剛進入空客公司時是不可想象的—當年的全球訂單也不過一百多架。2013年我上任空客中國公司總裁後，在銷售和商務方面投入更多資源，跟市場和客戶走得更近。過去航空業一直被北美和歐洲兩個市場所主導。而現在亞洲已經成為瞭空客業務的半壁江山，在決策方面，二十年前可以容忍的錯誤放到現在會產生無法估量的後果。中國是一個快速增長的市場，但空域緊張、機場擁堵和航班延誤等問題成為瞭行業瓶頸。在去年的北京航展上，我們推出瞭空客A330區域型飛機，適合在人口密集、增長迅速、客流集中的短程（國內和區域）航線上使用。在不可能大規模增加起降頻率的情況下，增加飛機尺寸，滿足市場的迫切需求。今年3月份，空客天津總裝線二期合作計劃也正式落地，這將進一步提高空客在中國本土化生產的能力。航空的大眾化是市場大勢所趨。到2020年，中國民航旅客運輸量將達到7億人次。但是以中國的人口基數衡量，相當於每兩個人當中有一個人一年坐一次飛機，在全世界還是屬於中等發達的水準。這其中低成本航空模式占比非常低，春秋航空公司在低成本運營模式上做瞭很有價值的成功嘗試。面對需求更加多樣化的市場，不同的運營環境下，飛機制造商要發展出一系列優秀的產品，給客戶全面的解決方案。但是，飛機制造業是個周期性非常長的行業，從下訂單到飛機交付的時間很長，所以在制定戰略規劃時對未來的判斷要非常慎重。作為CEO，我仍然相信集體智慧的力量。同時我相信重大決策應該是在當地而不是總部制定。我們嘗過沒有落實本地化決策帶來的苦果，也正在嘗試由本地人肩負起領導責任。我一直探求在時間管理、能量分配和重點把握之間的相對平衡，這幾乎是一門藝術，而我並不成熟。從副職到正職看似隻差一步，但有著本質的區別。你必須承擔最終責任，言談決策的影響會比以前擴大無數倍。我把去歐洲總部出差的時間盡量控制在兩三天，到當地晚上六七點就休息，早上三四點就起來處理工作郵件，這樣“不倒時差”成瞭應對時差的最佳方式，也能夠將工作效率最大化。我是航空業裡的非典型高管—並非工程師或商科出身，當初以哲學專業的背景進入空客擔任地區銷售總監，也經歷過質疑和自我挑戰。拿我現在寫的東西和二十年前的比較，差異相當大，當初行文非常註重哲學的邏輯思辨，而現在力爭越簡潔、精準越好。我曾經問過我的面試官為什麼會選擇我。他說，我用同樣的題目面試瞭所有候選人，你的答案最精彩，而這是學校教不會的。我清楚地記得二十年前他面試時咄咄逼人的語調和表情：“你的自薦信給我的感覺是，你相信自己是這個職位最好的候選人，為什麼？”“這不是我要表述的意思。‘最好’和‘最差’的標簽並不重要。問題的本質是你要找到一個把飛機賣出去的人，我相信我能把你的產品賣出去，這是最重要的。”我當時這樣回答。（責任編輯：HN025）
新聞來源http://news.hexun.com/2014-06-25/166011626.html
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